Produttività del team: 3 inefficienze che i collaboratori vedono ogni giorno ma raramente segnalano, e come scoprirle analizzando processi e strumenti.
Quando un imprenditore si accorge che la produttività del proprio team non cresce quanto dovrebbe, la prima tentazione è spesso quella di guardare alle persone: chi lavora bene, chi è più lento, chi rispetta le scadenze e chi, invece, sembra avere sempre bisogno di più tempo per completare le stesse attività.
Ma la produttività di un’azienda raramente dipende soltanto dall’impegno individuale.
Molto più spesso è il risultato di un insieme di fattori che riguardano organizzazione del lavoro, processi, strumenti, comunicazione interna e distribuzione delle responsabilità. Ed è proprio qui che possono emergere tre problemi che i collaboratori conoscono molto bene, ma che non sempre arrivano fino all’imprenditore.
Non necessariamente perché qualcuno voglia nasconderli. Più semplicemente perché, quando un modo di lavorare è diventato abituale, spesso nessuno si chiede più se sia ancora il modo migliore per farlo.
La prima cosa che un collaboratore potrebbe non dirti è probabilmente la più semplice: una parte significativa della giornata lavorativa viene consumata da attività che non producono direttamente valore.
Non si tratta necessariamente di tempo trascorso senza fare nulla. Al contrario, molto spesso le persone sono impegnate per tutta la giornata, rispondono alle email, partecipano a riunioni, cercano documenti, compilano file, trasferiscono informazioni da un programma all’altro, rispondono alle richieste dei colleghi e ricostruiscono dati che l’azienda possiede già.
Il problema è che essere occupati non significa necessariamente essere produttivi.
Un collaboratore può trascorrere due ore per preparare un report che, con un processo meglio organizzato, potrebbe essere completato in trenta minuti. Può dedicare una parte consistente della giornata alla ricerca di informazioni distribuite in diverse cartelle, email e software, oppure può ripetere manualmente operazioni che potrebbero essere automatizzate.
Moltiplicando queste inefficienze per 10, 20 o 50 persone, il costo per l’azienda può diventare significativo.
E spesso è proprio il tempo apparentemente “normale” quello che non viene misurato.
La seconda cosa che il management rischia di non vedere riguarda gli strumenti di lavoro.
Molte aziende hanno investito negli anni in software gestionali, piattaforme cloud, CRM, programmi amministrativi e strumenti di comunicazione, ma questo non significa necessariamente che tali strumenti siano utilizzati in modo efficace o che siano realmente integrati tra loro.
Può accadere, per esempio, che la stessa informazione venga inserita manualmente in più sistemi, che un collaboratore debba esportare un documento da un programma per poterlo utilizzare in un altro oppure che una persona sia diventata, di fatto, l’unico punto di accesso a determinate informazioni.
In questi casi il problema non è la scarsa produttività del dipendente.
È il processo di lavoro.
La tecnologia dovrebbe ridurre la complessità, non trasferirla semplicemente da un ufficio all’altro.
Ed è proprio per questo che oggi, quando si parla di produttività aziendale, non si può più separare l’analisi delle persone da quella degli strumenti digitali e dei processi nei quali queste persone lavorano.
La terza cosa potrebbe essere la più difficile da individuare.
All’interno di molte organizzazioni esistono attività che continuano a essere svolte semplicemente perché sono sempre state svolte in quel modo.
Report che nessuno legge realmente, riunioni che potrebbero essere sostituite da una comunicazione più semplice, controlli duplicati, passaggi autorizzativi nati in un’altra fase della vita dell’azienda, documenti prodotti per abitudine e procedure che non sono mai state ripensate.
Quando un’attività entra nella routine, diventa sorprendentemente difficile metterla in discussione.
Il collaboratore la esegue perché gli è stato chiesto di farlo. Il responsabile la controlla perché fa parte del processo. L’imprenditore spesso non sa nemmeno che quella procedura esiste ancora.
Ed è così che un’organizzazione può accumulare nel tempo una quantità significativa di lavoro a basso valore senza rendersene conto.
Queste tre situazioni hanno una conseguenza importante.
Quando la produttività diminuisce, individuare immediatamente un problema nelle persone può essere la risposta più semplice, ma non necessariamente quella corretta.
Prima di chiedersi se un collaboratore stia lavorando abbastanza, sarebbe opportuno capire come viene utilizzato il suo tempo e quali ostacoli incontra nello svolgimento del proprio lavoro.
Quante attività sono realmente necessarie? Quante vengono ripetute? Quante richiedono inserimenti manuali? Quante informazioni devono essere cercate più volte? Quanti passaggi potrebbero essere eliminati o automatizzati?
Queste domande consentono di spostare l’attenzione dalla produttività individuale alla produttività del sistema aziendale.
Ed è una differenza sostanziale.
L’arrivo dell’intelligenza artificiale rende questa analisi ancora più importante.
Oggi molte attività possono essere automatizzate o supportate dall’IA: dalla gestione delle informazioni alla produzione di documenti, dall’analisi dei dati alla preparazione di comunicazioni e report.
Ma introdurre l’IA senza aver prima compreso come funziona un processo può produrre risultati inferiori alle aspettative.
Se un’azienda non sa esattamente perché una determinata attività viene svolta, chi la utilizza, quali informazioni richiede e quale risultato dovrebbe produrre, difficilmente potrà stabilire se sia opportuno automatizzarla.
Per questo la digitalizzazione dei processi aziendali dovrebbe partire dall’analisi del lavoro reale e non dalla scelta dello strumento più nuovo.
Prima si comprende il processo, poi si decide come migliorarlo e solo successivamente si individua la tecnologia più adatta.
C’è una domanda semplice che può far emergere molte delle inefficienze normalmente invisibili:
“Se potessi eliminare una sola attività dal tuo lavoro quotidiano, quale elimineresti?”
Le risposte potrebbero essere molto più interessanti di quanto ci si aspetti.
Potrebbero far emergere procedure inutili, software poco efficienti, duplicazioni, problemi di comunicazione o attività che assorbono tempo senza produrre un reale beneficio.
Ma soprattutto potrebbero mostrare all’imprenditore qualcosa che nessun organigramma è in grado di rappresentare: come funziona davvero l’azienda nella pratica.
Perché spesso la differenza tra un’organizzazione efficiente e una che fatica a crescere non sta nelle persone che la compongono, ma nel sistema nel quale quelle persone sono costrette a lavorare.
Migliorare la produttività del team non significa quindi semplicemente chiedere alle persone di fare di più.
Significa creare le condizioni perché possano utilizzare meglio il proprio tempo, eliminando attività inutili, riducendo passaggi, migliorando gli strumenti e rendendo più chiari processi e responsabilità.
Un’azienda che vuole aumentare la propria efficienza dovrebbe quindi partire da una mappatura dei processi aziendali, analizzando come vengono svolte realmente le attività e dove si concentrano le principali perdite di tempo.
Solo dopo questa fase diventa possibile capire quali interventi siano più opportuni: riorganizzazione dei ruoli, formazione, digitalizzazione, automazione o introduzione di strumenti di intelligenza artificiale.
La produttività, in fondo, non consiste nel fare più cose.
Consiste nel dedicare tempo e risorse alle cose che producono davvero valore.
E qualche volta, per scoprirlo, basta ascoltare quello che i collaboratori pensano da tempo ma che nessuno ha mai chiesto loro.
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