Il prezzo dei principi

Quando il profitto smette di essere il fine e diventa il criterio con cui decidiamo chi vogliamo essere.

Collana: Sostiene Lorenzo…

Ieri sera ero a cena con Lorenzo, un mio vecchio amico del quale, dopo tanti anni, continuo a conoscere più episodi che dati biografici. So che ha lavorato con imprenditori e professionisti in Paesi molto diversi tra loro, che ha una particolare curiosità per le aziende familiari e per quelle persone che riescono a costruire qualcosa partendo quasi dal nulla, ma soprattutto ho capito che Lorenzo nutre una certa diffidenza nei confronti delle parole che vengono utilizzate troppo spesso e che, proprio per questo, finiscono per perdere il loro significato. Una di queste è certamente «valore», parola che nei convegni aziendali compare con una frequenza ormai paragonabile a quella di «innovazione», anche quando nessuno sa esattamente quale delle due dovrebbe produrre l’altra.

Quella sera, mentre ordinava un Gevrey-Chambertin Premier Cru “Les Cazetiers” 2021 di Domaine Faiveley, un vino che definì «abbastanza importante da ricordarti che esiste la qualità, ma non così importante da costringerti a parlarne per tutta la cena», gli ho raccontato di una questione che mi torna spesso in mente: esiste davvero un equilibrio tra profitto e principi, oppure prima o poi uno dei due è destinato a prevalere sull’altro?

Lorenzo mi ha ascoltato senza interrompermi, poi ha appoggiato il bicchiere sul tavolo e ha fatto quella faccia che gli viene quando pensa che la domanda contenga già un errore di impostazione.

«Il problema», ha detto, «è che continuiamo a comportarci come se profitto e principi fossero due squadre avversarie.»

In effetti è una contrapposizione che abbiamo costruito con una certa abilità. Da una parte mettiamo il profitto, il mercato, la crescita, la competizione, la capacità di vendere e di produrre ricchezza; dall’altra collochiamo i principi, l’etica, la sostenibilità, il rispetto delle persone, la responsabilità sociale, quasi che un’azienda debba prima o poi decidere da quale parte della barricata stare.

Come se per essere una buona impresa fosse necessario guadagnare poco e, viceversa, come se per essere davvero profittevole fosse inevitabile diventare cinici.

«È una sciocchezza», ha continuato Lorenzo, «perché un’impresa che non produce profitto non diventa automaticamente più virtuosa. Diventa semplicemente un’impresa che, prima o poi, non riesce più a pagare qualcuno.»

È una considerazione poco romantica, ma difficilmente contestabile. Il profitto, infatti, non è necessariamente il contrario della responsabilità: è ciò che permette a un’azienda di sopravvivere, di investire, di assumere persone, di pagare correttamente i fornitori, di innovare e, soprattutto, di continuare a esistere abbastanza a lungo da poter perseguire gli obiettivi che si è data.

Il problema arriva quando il profitto smette di essere il risultato dell’attività e diventa l’unico criterio con cui l’attività viene giudicata.

È una differenza apparentemente sottile, ma decisiva.

Un’impresa può guadagnare molto perché ha creato un prodotto migliore, risolto un problema, servito bene i propri clienti e costruito un’organizzazione efficiente; può però guadagnare molto anche sfruttando una posizione dominante, vendendo qualcosa che non mantiene ciò che promette, comprimendo indiscriminatamente la qualità oppure trasferendo il costo delle proprie decisioni su qualcun altro.

In entrambi i casi il conto economico potrebbe sorridere.

Ma soltanto nel primo caso il profitto rappresenta davvero la conseguenza della creazione di valore.

Lorenzo ha bevuto un sorso di vino e ha guardato per qualche secondo fuori dalla finestra.

«Il denaro», ha detto, «è un ottimo servitore. Il problema comincia quando diventa un ottimo padrone.»

È una frase che sembra uscita da un manuale di filosofia morale, ma in realtà descrive piuttosto bene quello che succede dentro molte aziende quando la pressione sui risultati diventa permanente. All’inizio il profitto serve a finanziare la crescita; poi diventa l’obiettivo della crescita; infine può trasformarsi nell’unica ragione per cui si prendono decisioni, fino al punto in cui qualsiasi scelta viene considerata buona se migliora il margine e cattiva se lo riduce.

È qui che entrano in gioco i principi.

Non quando tutto va bene, ma quando rispettarli costa qualcosa.

È facile parlare di qualità quando il cliente è disposto a pagarla, di sostenibilità quando non incide sui margini, di correttezza quando essere corretti non comporta la perdita di una vendita. La vera natura di un principio emerge invece quando una persona, o un’azienda, si trova davanti alla possibilità di guadagnare di più facendo qualcosa che ritiene sbagliato.

Lorenzo, a quel punto, ha infilato una mano nella tasca interna della giacca e ha tirato fuori il suo vecchio taccuino di cuoio, ormai scolorito e consumato agli angoli. Lo ha aperto e ha sfogliato alcune pagine con la calma di chi non sta cercando una risposta, ma il ricordo di qualcosa che aveva annotato molto tempo prima.

«Anni fa», mi ha detto, «conobbi un imprenditore al quale proposero un affare molto conveniente. Avrebbe guadagnato parecchio, ma avrebbe dovuto vendere ai suoi clienti un prodotto che lui stesso non avrebbe mai acquistato.»

«E cosa fece?»

«Rifiutò.»

«Per principio?»

Lorenzo mi ha guardato con un mezzo sorriso.

«No. Perché aveva capito che il cliente valeva più di quella vendita.»

Forse è proprio questo il punto che spesso dimentichiamo quando parliamo di etica e impresa. Un principio non è necessariamente un ostacolo al profitto; qualche volta è ciò che permette al profitto di durare nel tempo, perché un cliente che si fida torna, un dipendente che si sente rispettato tende a rimanere, un fornitore trattato correttamente continua a considerarti un interlocutore affidabile e una reputazione costruita lentamente può diventare molto più preziosa di una campagna pubblicitaria.

Naturalmente non è sempre così semplice, perché comportarsi correttamente può costare e, soprattutto, può costare oggi, mentre il vantaggio di una scelta coerente potrebbe arrivare fra cinque o dieci anni, ammesso che arrivi.

Ed è proprio qui che il breve periodo diventa il grande nemico dei principi.

Il mercato, per sua natura, misura molto bene ciò che accade immediatamente e molto peggio ciò che produce valore nel tempo. Un’azienda può aumentare i propri margini riducendo la qualità di un prodotto e vedere immediatamente un miglioramento del conto economico; molto più difficile sarà misurare il cliente che, sei mesi dopo, deciderà di non tornare perché ha capito di essere stato trattato peggio.

Il profitto arriva sul bilancio.

La reputazione, invece, arriva molto più lentamente e qualche volta non arriva affatto.

Lorenzo ha richiuso il taccuino e lo ha rimesso nella tasca interna della giacca.

«Il vero equilibrio», ha detto, «non consiste nel mettere il profitto da una parte e i valori dall’altra, come se dovessimo trovare il punto esatto in mezzo. Consiste nel fare in modo che una cosa alimenti l’altra.»

Mi è sembrata una formulazione più interessante di quanto apparisse inizialmente.

Perché un’azienda sana dovrebbe poter guadagnare proprio grazie ai propri principi, non nonostante essi. La qualità dovrebbe produrre clienti, la trasparenza dovrebbe produrre fiducia, il rispetto delle persone dovrebbe produrre organizzazioni migliori e la responsabilità dovrebbe contribuire a costruire una reputazione capace di generare valore economico.

Non sempre accade, naturalmente.

Esistono aziende eccellenti che falliscono e aziende discutibili che prosperano per anni. Il mercato non è un tribunale morale e non distribuisce automaticamente premi a chi si comporta meglio. Pensare il contrario sarebbe ingenuo.

Ma proprio per questo diventa ancora più importante capire quale sia il prezzo che siamo disposti a pagare per un risultato.

Perché alla fine ogni imprenditore, ogni professionista e ogni manager si trova prima o poi davanti a una scelta nella quale il conto economico dice una cosa e la propria idea di ciò che è giusto ne dice un’altra.

Può trattarsi di un cliente che pretende qualcosa che non vuoi concedere, di un dipendente che costa più di quanto avevi previsto, di un fornitore che non vuoi mettere in difficoltà, di un prodotto che potresti vendere più facilmente abbassandone la qualità o semplicemente di una promessa che sarebbe molto conveniente non mantenere.

Sono situazioni nelle quali i valori smettono di essere parole da inserire nella pagina «Chi siamo» del sito aziendale e diventano finalmente qualcosa di concreto.

Lorenzo ha terminato il suo vino e, come spesso gli accade quando arriva alla conclusione di un ragionamento, è rimasto qualche secondo in silenzio.

«Sai qual è la cosa curiosa?»

«Cosa?»

«Tutti sono disposti a parlare di principi quando non devono rinunciare a niente.»

Non ho risposto.

Perché era difficile dargli torto.

La correttezza è semplice quando non costa nulla; la sostenibilità è semplice quando il cliente paga il sovrapprezzo; la qualità è semplice quando non c’è nessuno che ti chiede di ridurre i costi; il rispetto è semplice quando non devi scegliere tra una persona e un risultato economico.

Ma forse è proprio quando arriva il momento della rinuncia che scopriamo quanto valgono davvero i nostri principi.

Lorenzo si è alzato, ha infilato il taccuino nella giacca e si è avviato verso l’uscita.

Poi si è fermato.

«Alla fine», ha detto, «non credo che il problema sia quanto guadagni.»

«E quale sarebbe, allora?»

Ha sorriso.

«È se, per continuare a guadagnare, devi diventare qualcuno che non vorresti essere.»

È rimasto qualche secondo in silenzio, poi ha aggiunto:

«Perché se succede, prima o poi il profitto diventa troppo caro.»

Forse il vero equilibrio tra profitto e principi non consiste quindi nello stare a metà strada tra due mondi contrapposti, ma nel riuscire a costruire un’impresa nella quale il profitto sia la conseguenza della creazione di valore e non la giustificazione di qualsiasi comportamento necessario per ottenerlo.

Il profitto serve a dare futuro ai principi, perché senza risorse anche le idee migliori rimangono intenzioni; i principi, a loro volta, servono a dare una direzione al profitto, perché senza una direzione si può diventare molto efficienti nel costruire qualcosa che, alla fine, non vale la pena possedere.

E forse questa è la vera libertà di un imprenditore: non quella di poter fare tutto ciò che conviene, ma quella di potersi permettere di dire di no a ciò che conviene troppo.

Perché il profitto misura quanto abbiamo guadagnato.

I principi, qualche volta, ci ricordano chi siamo diventati per riuscirci.

 

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